Auftragsfertigung oder Lagerfertigung: Wann welches Modell?
Kurz gesagt
Der Entkopplungspunkt entscheidet über das Modell: Diese Grenze trennt die prognosegesteuerte Fertigung vom auftragsgesteuerten Teil. Ist die zugesagte Lieferzeit kürzer als Beschaffungs- und Durchlaufzeit, muss ein Teil der Wertschöpfung vor der Bestellung entstehen. Stabile Nachfrage und ein geringer Stückwert machen ein Fertigwarenlager möglich; ob es sich rechnet, entscheidet erst der Vergleich der Lagerhaltungskosten mit den Fehlmengenkosten. Entscheidungstabelle und Break-even-Rechnung unten liefern die Zahlen dazu.
Das Wichtigste
- Entkopplungspunkt: Schnittstelle zwischen prognosegesteuerten und auftragsgesteuerten Prozessen; ihre Lage folgt der Produktionsstrategie (Zschorn 2007).
- Make-to-Stock fertigt in das Lager; für komplexe und sehr spezifische Produkte hält Make-to-Order keine auftragsneutralen Fertig- und Zwischenprodukte, die Verfügbarkeitsprüfung setzt bei Rohmaterial an (Zschorn 2007, S. 57).
- Lagerhaltungskosten sind Kapitalbindungskosten plus Raum-, Personal-, Pflege-, Handling- und Wertminderungskosten; ob sich Bevorratung rechnet, entscheidet der Vergleich mit den Fehlmengenkosten (FIR 2019, Kap. 1.8 und 5.2).
- Kapitalbindungskosten: Verzinsung des gebundenen Kapitals zum langfristigen Kapitalmarktzins (FIR 2019).
- Programmgebundene Planung passt, wenn Beschaffungs- und Durchlaufzeit unter der geforderten Lieferzeit bleiben (FIR 2019).
- Beispielrechnung mit eigenem Einjahresmodell: 74 Euro Lagerhaltung je Stück und Jahr; die kritische Fehlmengenwahrscheinlichkeit liegt bei rund 62 Prozent, wenn ein Lagestück höchstens einen sonst verlorenen Absatz je Jahr bedient.
Die Frage stellt sich je Artikel und nicht einmal für den ganzen Betrieb: Ein Erzeugnisspektrum kann planbare Massenware und kundenindividuelle Sonderausführungen enthalten. Der Hebel liegt in der Lage des Entkopplungspunkts, also darin, wie viel Wertschöpfung vor der Bestellung entsteht und wie viel danach.
Worum es bei der Auswahl geht
Der Entkopplungspunkt ist die Stelle, an der ein Erzeugnis von der Prognose in den Auftrag übergeht. In der Literatur trägt er auch die Namen Order Penetration Point und Push-Pull-Grenze. Seine Lage hängt von der Produktionsstrategie ab und teilt das Erzeugnis in auftragsneutrale und auftragsspezifische Komponenten (Zschorn 2007, S. 62). Gegen Prognosefehler können an dieser Grenze Sicherheitsbestände eingerichtet werden; am Übergang von der prognose- zur auftragsabhängigen Steuerung liegt nach Zschorn üblicherweise ein Lagerungspunkt mit Sicherheitsbeständen (Zschorn 2007, S. 62). Reine Entkopplungspunkte gibt es in der Praxis nach Zschorn nicht; oft läuft nur ein Teil der Produktion auftragsspezifisch, der andere prognosebasiert.
Vier Positionen werden unterschieden. Make-to-Stock (MTS, Lagerfertigung) fertigt in das Lager und verkauft daraus. Assemble-to-Order (ATO) montiert kundenauftragsbezogen aus vorhandenen Baugruppen. Make-to-Order (MTO, Auftragsfertigung) prüft die Verfügbarkeit gegen Rohmaterial. Für komplexe und sehr spezifische Produkte beschreibt Zschorn den Fall ohne Bestand an Fertig- und Zwischenprodukten (Zschorn 2007, S. 57); damit ist der auftragsneutrale Lagerbestand gemeint, nicht die auftragsbezogene Ware, die während der laufenden Fertigung im Umlauf ist. Engineer-to-Order (ETO) beginnt mit der Konstruktion für den einzelnen Auftrag; in der Darstellung der vier Entkopplungspunkte liegt sein Entkopplungspunkt dort am Anfang der Kette (Harfeldt-Berg 2024, Kap. 1.1 mit Abbildung 1.1). Die terminliche Seite behandelt Einzel- und Projektfertigung im ERP.
Oberhalb des Entkopplungspunkts stehen standardisierte Erzeugnisse mit planbaren Mengen und das Ziel Kosteneffizienz; unterhalb stehen kundenbezogene Erzeugnisse mit schwankenden Mengen je Variante und das Ziel Reaktionsfähigkeit (Harfeldt-Berg 2024, Tabelle 1.1).
Diese Kriterien zählen
Sechs Größen entscheiden. Prüfen Sie jede für sich; keine davon ersetzt eine Messung.
| Kriterium | Warum es zählt | Wie Sie es prüfen | Was im ERP davon abhängt |
|---|---|---|---|
| Nachfragestabilität | Eine Prognose trägt, solange der Verbrauch gleichmäßig bleibt | Variationskoeffizient je Periodenverbrauch rechnen und Artikel in X, Y, Z und sporadisch einteilen | ob der Bedarf programm- oder verbrauchsgebunden geplant wird |
| Verhältnis von Lieferzeit zu Durchlaufzeit | Ist die zugesagte Lieferzeit kürzer als Beschaffung plus Fertigung, muss ein Teil vor der Bestellung entstehen | Beschaffungs- und Durchlaufzeit je Artikel messen und der zugesagten Lieferzeit gegenüberstellen (Wiederbeschaffungszeit ermitteln) | wo der Fertigungsauftrag ansetzt und ob ein Lager vorgelagert ist |
| Variantenzahl und Änderungstakt | Jede Variante im Lager bindet Kapital und kann veralten | Ausprägungen zählen und Änderungen der letzten 24 Monate auswerten | Aufwand für Merkmale, Stücklisten und Freigaben (Variantenfertigung) |
| Kapitalbindung je Stück | Stückwert mal Bestandsmenge bestimmt die Höhe des gebundenen Kapitals | Bestandswert und durchschnittliche Menge je Artikel auswerten (Lagerkosten und Kapitalbindung) | Bewertung, Disposition und Zinsansatz |
| Wertminderungsrisiko | Bei Verderb, Mode oder Technikwechsel wird Lagervorrat zum Verlust | Haltbarkeit und Änderungszyklus je Artikel prüfen | Chargen-, MHD- und Serienführung |
| Art der Verfügbarkeitsprüfung | Bei Lagerfertigung wird gegen Fertigware zugesagt, bei Auftragsfertigung gegen Material und Kapazität | eine Kundenanfrage in beiden Modellen durchspielen und die Zeit bis zur Zusage stoppen | Verfügbarkeitsprüfung und Zeitpunkt der Auftragsbestätigung |
Welche Ebene die Verfügbarkeitsprüfung abfragt, hängt an der Lage des Entkopplungspunkts: Fertigware bei MTS, Baugruppen bei ATO, Rohmaterial bei MTO (Zschorn 2007, S. 57).
Entscheidungstabelle: Nachfrage, Lieferzeit, Varianten, Kapitalbindung
Die Schwellen sind Planungsannahmen und keine Erhebungen. Der Variationskoeffizient ist der Quotient aus Standardabweichung und Mittelwert der Periodenverbräuche; die Grenzen 0,2 und 0,5 sind ein Vorschlag aus der Literatur und nicht normiert (FIR 2019, Kap. 2.3). Die Ausgangslage in der ersten Spalte begründet die Eignung eines Modells, nicht seine Wirtschaftlichkeit: Ob sich ein Fertigwarenlager rechnet, entscheidet der Vergleich der Lagerhaltungskosten mit den Fehlmengenkosten (FIR 2019, Kap. 1.8 und 5.2).
| Ausgangslage | Entkopplungspunkt | Was Sie planen | Wann der Fall kippt |
|---|---|---|---|
| Nachfrage stabil (Variationskoeffizient unter 0,2), Lieferzeit kürzer als Durchlaufzeit, wenige Varianten, geringer Stückwert | MTS mit Fertigwarenlager | verbrauchsgebundene Planung mit Bestellauslösebestand aus Grund- und Sicherheitsbestand | wenn Stückwert oder Variantenzahl steigen und der Break-even nicht mehr erreicht wird |
| Nachfrage schwankt mit Saison oder Trend (0,2 bis 0,5), Endprodukt kundenindividuell, Baugruppen planbar | ATO mit Baugruppenlager vor der Endmontage | auftragsneutrale Baugruppen mit Sicherheitsbestand, Montage erst nach Auftrag | wenn Kunden Lieferzeiten unterhalb der Montagedauer verlangen |
| Nachfrage schwer prognostizierbar (über 0,5) oder sporadisch, Ausführung kundenindividuell, längere Lieferzeit akzeptiert | MTO ohne auftragsneutrales Fertigwarenlager | programmgebundene Planung aus dem Kundenauftrag, Verfügbarkeitsprüfung gegen Rohmaterial | wenn gleichartige Aufträge wiederkehren und sich Baugruppen vorfertigen lassen |
| Einzelanfertigung mit Konstruktionsanteil | ETO, Entkopplungspunkt am Anfang des Auftrags | Projektstruktur mit Terminen und Teilabrechnung | wenn Ausführungen wiederkehren und die Stückzahlen steigen |
Woraus sich die Kosten zusammensetzen
Die Lagerhaltungskosten bestehen aus zwei Blöcken. Die Kapitalbindungskosten sind eine Funktion aus Zinssatz, Bestandsmenge, Bestandswert und Lagerzeit; als Ansatz dient die Verzinsung des gebundenen Kapitals zum langfristigen Kapitalmarktzins. Zu den Lagerkosten zählen Raum-, Personal-, Pflege-, Handling- und Wertminderungskosten (FIR 2019, Kap. 1.3 und 5.2).
Diesen Kosten stehen die Fehlmengenkosten gegenüber. Die FIR-Publikation nennt entgangene Deckungsbeiträge, reduzierte Erlöse und Zusatzkosten wie Konventionalstrafen und weist darauf hin, dass sich diese Größe kaum präzise beziffern lässt (FIR 2019, Kap. 5.2). Überstunden und Zusatzschichten für eine Sonderaktion führt sie im Abschnitt zur Festlegung des Sicherheitsbestands als Beispiel für Fehlmengenkosten an (FIR 2019, Kap. 1.8). Für die Entscheidung genügt eine Größenordnung: der Deckungsbeitrag je Stück, der bei einer Fehlmenge entfällt.
Break-even: Wann sich Fertigware im Lager rechnet
Der Vergleich hat zwei Seiten: die Kosten eines Stücks im Lager und der Deckungsbeitrag, der ohne dieses Stück entfällt. Beide Seiten müssen sich auf denselben Zeitraum beziehen; in dieser Beispielrechnung ist das ein Jahr. Die Lagerhaltungskosten je Stück und Jahr (h) sind Bestandswert mal Kapitalkostensatz plus Lagerkosten je Stück plus Bestandswert mal Wertminderungsquote.
Daraus wird das Modell der Beispielrechnung: Die kritische Wahrscheinlichkeit p* = h geteilt durch den Deckungsbeitrag je Stück gilt unter zwei Annahmen. Erstens bedient ein Lagestück in dem einen Jahr höchstens einen sonst verlorenen Absatz, und zweitens ist p die Wahrscheinlichkeit genau dieses Absatzes. Dann ist p mal Deckungsbeitrag der erwartete gerettete Beitrag je Stück und h seine Kosten; oberhalb von p* rettet ein Lagestück im Mittel mehr, als es kostet. Für einen ganzen Bestand vergleichen Sie stattdessen die jährlichen Lagerhaltungskosten mit dem Deckungsbeitrag aller erwarteten Fehlmengen (zweite Rechnung unten).
Alle Zahlen sind Annahmen einer Beispielrechnung.
| Größe | Wert |
|---|---|
| Bestandswert je Stück (Herstellkosten) | 500 Euro |
| Kapitalkostensatz | 6 Prozent je Jahr |
| Lagerkosten (Raum, Personal, Handling) | 24 Euro je Stück und Jahr |
| Wertminderung und Ausschuss | 4 Prozent des Bestandswerts je Jahr |
| Deckungsbeitrag je Stück | 120 Euro |
Rechnung: 500 × 0,06 = 30 Euro, 500 × 0,04 = 20 Euro, h = 30 + 24 + 20 = 74 Euro je Stück und Jahr. Die kritische Wahrscheinlichkeit beträgt 74 ÷ 120 = 0,617, also rund 62 Prozent. Unter den Annahmen dieses Modells muss ein Stück Fertigware demnach mit mindestens 62 Prozent Wahrscheinlichkeit einen Auftrag bedienen, der sonst verloren ginge.
Zweite Rechnung für dasselbe Jahr: Erwarten Sie 60 verlorene Aufträge mit je 120 Euro Deckungsbeitrag, sind das 7.200 Euro geretteter Deckungsbeitrag. Ein durchschnittlicher Bestand von 97 Stück kostet 97 × 74 = 7.178 Euro. Das Fertigwarenlager rechnet sich in diesem Beispiel erst, wenn es diese 60 Aufträge tatsächlich rettet.
Der zweite Blick gilt dem Servicegrad. Nach der Darstellung der FIR-Publikation wachsen die Bestandskosten exponentiell mit dem Lieferbereitschaftsgrad: Schon eine kleine Erhöhung des geforderten Servicegrads treibt die Bestandskosten deutlich nach oben (FIR 2019, Kap. 1.4, mit Verweis auf Hartmann 2002). Eine Zusage nahe 100 Prozent Lieferbereitschaft treibt den dafür nötigen Bestand und damit die Bestandskosten überproportional nach oben; ob sie den Break-even des Beispielmodells noch trägt, entscheidet der Vergleich der jährlichen Lagerhaltungskosten des zusätzlich nötigen Bestands mit den jährlich geretteten Deckungsbeiträgen. Wie der Sicherheitsbestand aus Servicegrad und Schwankung folgt, steht in Sicherheitsbestand mit Servicegrad berechnen.
Warnsignale in Planung und Zusage
- Die Lieferzeit wird zugesagt, ohne Beschaffungs- und Durchlaufzeit je Artikel gemessen zu haben.
- Fertigware wird für Artikel mit schwer prognostizierbarem Bedarf oder kurzlebigen Varianten bevorratet.
- Der Lagerhaltungskostensatz wird ohne Zinsansatz und ohne Wertminderungsanteil gerechnet.
- Fehlmengenkosten gelten als null, weil im ERP kein Buchungssatz dafür entsteht.
- Der Bestandswert je Stück ist unbekannt, damit ist der Break-even nicht rechenbar.
- Lagerfertigung und Auftragsfertigung laufen nebeneinander, ohne dass Verfügbarkeitsprüfung und Zusagezeitpunkt je Artikel geregelt sind.
Welches Modell für welchen Betrieb
Die Zuordnung ist unsere redaktionelle Einschätzung; Ihre Auftragslage kann ein anderes Gewicht setzen.
| Betriebslage | Modell | Grund |
|---|---|---|
| breites Standardsortiment, kurze zugesagte Lieferzeit | MTS mit Fertigwarenlager | die Verfügbarkeit entsteht vor der Bestellung |
| Konfigurationen aus vorhandenen Baugruppen | ATO mit Baugruppenlager | nur die Endmontage ist auftragsgebunden |
| kundenindividuelle Erzeugnisse, längere Lieferzeit akzeptiert | MTO ohne auftragsneutrales Fertigwarenlager | Kapital bleibt in Material und Arbeitsleistung statt in Fertigware |
| Einzelanfertigung mit Konstruktionsanteil | ETO mit Projektstückliste | jede Ausführung wird einmal geplant |
| kurzlebige oder verderbliche Ware | MTO oder ATO | Lagervorrat verliert an Wert oder verfällt |
So entscheiden Sie in fünf Schritten
- Messen Sie die Nachfragestabilität: Periodenverbräuche über 24 Perioden, Variationskoeffizient je Artikel, Einteilung in X, Y, Z und sporadisch (ABC-XYZ-Analyse).
- Stellen Sie Lieferzeit und Durchlaufzeit gegenüber: Beschaffungs- und Durchlaufzeit je Artikel messen, die zugesagte Lieferzeit danebenlegen.
- Rechnen Sie die Kapitalbindung: Bestandswert, Zinsansatz, Lagerkosten und Wertminderungsanteil zum Lagerhaltungskostensatz je Stück und Jahr zusammenfassen.
- Stellen Sie den Break-even gegen den Deckungsbeitrag: über ein Jahr gerechnet ist p* = h geteilt durch den Deckungsbeitrag je Stück, solange ein Lagestück höchstens einen sonst verlorenen Absatz bedient; für den ganzen Bestand vergleichen Sie die jährlichen Lagerhaltungskosten mit dem Deckungsbeitrag aller erwarteten Fehlmengen.
- Legen Sie den Entkopplungspunkt je Artikel fest und regeln Sie, wo die Verfügbarkeitsprüfung ansetzt. Setzen Sie einen Prüftermin, weil sich Nachfrage, Lieferzeiten und Stückwerte ändern.
Den Lagerumschlag als Kontrollgröße lesen Sie in Lagerumschlag und Reichweite berechnen, den Servicegrad in Servicegrad und Lieferbereitschaft messen.