Dashboard für die Geschäftsführung: Welche zehn Zahlen wöchentlich?
Kurz gesagt
Zehn Wochenzahlen reichen: Nettoumsatz, Auftragseingang und Auftragsbestand, Rohertragsquote, überfällige Forderungen, Liquiditätssaldo, Lagerreichweite, Lieferbereitschaft, Termintreue, Ausschussquote und Einkaufspreisabweichung. Jede Zahl braucht Formel, Einheit, Datenobjekt im ERP und eine eigene Warnschwelle; als redaktioneller Richtwert dient für Beträge und Mengen eine Abweichung von mehr als 10 Prozent der Bezugsgröße oder drei Wochen in dieselbe Richtung, während Quoten eine eigene Grenze in Prozentpunkten bekommen (in der Tabelle drei Prozentpunkte). Die Rechnung ist in Deutschland, Österreich und der Schweiz dieselbe.
Das Wichtigste
- Ergebniszahlen: Nettoumsatz, Auftragseingang, Auftragsbestand, Rohertragsquote, überfällige Forderungen, Liquiditätssaldo.
- Leistungszahlen: Lagerreichweite, Lieferbereitschaft, Termintreue, Ausschussquote, Einkaufspreisabweichung.
- Jede Zahl braucht Formel, Einheit, Periode, Datenobjekt im ERP und einen Eigentümer.
- Warnschwelle als redaktioneller Richtwert je Zahl: bei Beträgen und Mengen über 10 Prozent der Bezugsgröße oder drei Wochen in dieselbe Richtung, bei Quoten eine eigene Grenze in Prozentpunkten.
- Der IBCS-Standard behandelt Notation und Aufbau von Berichten; die Auswahl der Kennzahlen bleibt Ihre Entscheidung.
- Wochenzahlen kommen aus dem Vorgangsbestand; der Monatsabschluss kann sie später verändern.
Der Wochenblick braucht andere Zahlen als der Monatsabschluss. Wöchentlich belastbar ist, was Ihr System aus dem laufenden Vorgangsbestand bildet: bestätigte Aufträge, Lieferungen, Rechnungen, Lagerbewegungen, Rückmeldungen und offene Posten. Bewertete Größen wie der Wareneinsatz (Tabelle, Nummer 3) rechnet ein ERP wöchentlich mit dem hinterlegten Preis, etwa einem gleitenden Durchschnittspreis; mit dem Abschluss kann sich die Bewertung noch ändern. Stehen Wochenwert und Abschlusswert in derselben Reihe, kann die Linie auch ohne betriebliche Ursache springen.
Worauf es bei einem Wochen-Dashboard ankommt
Eine Zahl ist erst brauchbar, wenn fünf Angaben dazugehören: Formel, Einheit, Periode mit Abgrenzungstag, Datenobjekt im ERP und eine Warnschwelle. Fehlt eine davon, streitet die Runde über die Zahl statt über den Betrieb.
Für den Aufbau gibt es einen veröffentlichten Standard: Die IBCS-Standards der IBCS Association (Version 2.0, veröffentlicht am 11. Juni 2026, nach Angaben des Vereins abgestimmt mit ISO 24896 “Notation for business reporting”) stehen unter einer Creative-Commons-Lizenz. Freiwillig bleiben sie trotzdem; sie binden erst, wenn Sie sie verbindlich machen. Vier Forderungen daraus helfen sofort: gleiche Sachverhalte gleich darstellen, eine Botschaft statt nur Daten zeigen, alles Nötige auf einer Seite, keine irreführende Darstellung.
Inhaltlich gehört mehr in die Runde als Geld: Der Balanced-Scorecard-Gedanke stellt Finanz-, Prozess-, Kunden- und Lernkennzahlen nebeneinander, damit sie sich nicht gegenseitig verdecken (Saylor Academy, Managerial Accounting, Abschnitt 13.5).
Nicht jeder Betrieb braucht alle zehn: ohne eigenes Lager nicht die Reichweite, ohne eigene Fertigung nicht die Ausschussquote, als reiner Barverkäufer nicht die überfälligen Forderungen.
Die zehn Zahlen im Überblick
Die Tabelle nennt je Zahl die Definition mit Einheit, das Datenobjekt im ERP und die Warnschwelle. Datenobjekte sind neutral benannt, weil Feldnamen je System anders heißen. Die Schwellen sind Richtwerte dieses Artikels; die Begründung steht im nächsten Abschnitt.
| Nr. | Kennzahl (Einheit je Woche) | Definition (Formel) | Datenobjekt im ERP | Warnschwelle |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Nettoumsatz (Euro je Woche) | Rechnungsbeträge netto plus Barumsätze der Woche, abzüglich Gutschriften und Storni | Rechnungspositionen der Fakturierung, Kassenbewegungen | Abweichung zum Planwert der Woche über 10 Prozent |
| 2 | Auftragseingang und Auftragsbestand (Euro) | Zugang: Wert der in der Woche bestätigten Aufträge netto. Bestand: Wert aller bestätigten, noch nicht gelieferten Aufträge | Auftragskopf mit Status und Bestätigungsdatum, Positionswerte netto | Bestand unter dem eigenen Mindestwert (Richtwert drei Wochen Planumsatz) oder Zugang drei Wochen unter Plan |
| 3 | Rohertragsquote (Prozent); in der Fertigung Marge nach Materialaufwand | (Nettoumsatz − Wareneinsatz der verkauften Artikel) ÷ Nettoumsatz × 100. In der Fertigung dieselbe Rechnung mit dem Materialaufwand der verkauften Erzeugnisse; diese Kennzahl heißt hier Marge nach Materialaufwand, weil sie ausschließlich den Materialaufwand abzieht. Die Materialaufwandsquote ist eine andere Kennzahl: Materialaufwand ÷ Gesamtleistung × 100 (siehe den Text nach der Tabelle) | Rechnungspositionen mit bewerteter Lagerentnahme oder Auftragskalkulation | mehr als 3 Prozentpunkte unter dem Planwert der Woche |
| 4 | Überfällige Forderungen (Euro und Tage) | Summe der Forderungen brutto nach Fälligkeit sowie Alter des ältesten offenen Postens | Offene-Posten-Liste Debitoren mit Fälligkeitsdatum aus der Zahlungsbedingung | über 5 Prozent des offenen Forderungsbestands oder ältester Posten über dem doppelten Zahlungsziel |
| 5 | Liquiditätssaldo (Euro je Kalenderwoche) | geplante Einzahlungen minus geplante Auszahlungen der nächsten zwei Wochen | Offene Posten Debitoren und Kreditoren mit Fälligkeit, wiederkehrende Belege, bestätigte Bestellungen | eine der beiden Wochen bleibt negativ, nachdem die vereinbarte Kontokorrentlinie eingerechnet ist |
| 6 | Lagerreichweite (Tage) | bewerteter Lagerbestand ÷ durchschnittlicher Wareneinsatz je Tag | Lagerbestand zum Wochenende und Lagerbewegungen der letzten 13 Wochen | über dem eigenen Höchstwert oder drei Wochen in Folge steigend |
| 7 | Lieferbereitschaft (Prozent) | Anteil der Auftragspositionen der Woche, die vollständig aus dem Lager geliefert werden konnten | Auftragsposition mit Reservierung, Warenausgang | unter dem eigenen Zielwert (Richtwert 95 Prozent) |
| 8 | Termintreue (Prozent) | Anteil der ausgelieferten Aufträge, die am oder vor dem bestätigten Liefertermin vollständig ausgeliefert wurden | Auftragskopf mit bestätigtem Liefertermin und Warenausgangsdatum mit Liefermenge | unter dem eigenen Zielwert (Richtwert 95 Prozent) oder drei Wochen in Folge sinkend |
| 9 | Ausschussquote (Prozent, nur Fertigung) | Ausschussmenge ÷ produzierte Menge × 100 je Woche, dazu Nacharbeitsstunden je gefertigter Einheit | Rückmeldungen zu Fertigungsauftrag und Arbeitsgang mit Gutmenge, Ausschussmenge und Zeit | über dem Planwert oder drei Wochen in Folge steigend |
| 10 | Einkaufspreisabweichung (Prozent) | (Ist-Einstandspreis − Plan-Einstandspreis) ÷ Plan-Einstandspreis × 100, nach Bestellmenge gewichtet | Bestellposition, Wareneingang, Eingangsrechnung, Plan-Einstandspreis im Artikelstamm | gewichtete Abweichung von 10 Prozent und mehr je Warengruppe |
Die Kennzahlen der Nummern 3, 6 und 7 sind an anderer Stelle ausführlich gerechnet: für die Marge mit Marge, Aufschlag und Deckungsbeitrag, für den Bestand mit Lagerumschlag und Reichweite und für die Liefertreue mit Servicegrad und Lieferbereitschaft.
Zwei Abgrenzungen stammen aus der geöffneten Lehrbuchquelle: Deckungsbeitrag ist der Umsatz nach Abzug sämtlicher variabler Kosten, einschließlich der variablen Vertriebs- und Verwaltungskosten; er ist nicht mit der Rohertragsquote der Nummer 3 gleichzusetzen, die nur den Wareneinsatz abzieht. Und der Plan-Ist-Vergleich dient der Kontrolle des Betriebs, nicht nur der Planung (Saylor Academy, Managerial Accounting, Abschnitte 9.1 und 5.3).
Die Materialaufwandsquote im engeren Sinn ist nicht die Marge nach Materialaufwand der Nummer 3, sondern der Anteil des Materialaufwands an der Gesamtleistung: Materialaufwand ÷ Gesamtleistung beziehungsweise Umsatz × 100; die geöffnete Quelle setzt Gesamtleistung und Umsatz dabei gleich (Hans-Böckler-Stiftung, Der Jahresabschluss der Holding, Abschnitt 9.2.2.3). Bei gleicher Bezugsgröße bewegen sich beide Kennzahlen gegenläufig, deshalb zählt für die Ampel die Richtung: Steigt die Materialaufwandsquote, fällt die Marge nach Materialaufwand. Beispielrechnung mit erfundenen Zahlen: Gesamtleistung 500.000 Euro und Materialaufwand 200.000 Euro ergeben eine Materialaufwandsquote von 200.000 ÷ 500.000 = 40,0 Prozent und eine Marge nach Materialaufwand von (500.000 − 200.000) ÷ 500.000 = 60,0 Prozent; steigt der Materialaufwand bei gleicher Gesamtleistung auf 230.000 Euro, liegt die Quote bei 230.000 ÷ 500.000 = 46,0 Prozent und die Marge bei 270.000 ÷ 500.000 = 54,0 Prozent.
Wie eine Warnschwelle entsteht
Wer jede Abweichung prüft, prüft am Ende keine. Die Untersuchung kostet Zeit der Beteiligten, deshalb arbeitet die geöffnete Lehrbuchquelle mit dem Grundsatz, nur deutlich abweichende Ergebnisse zu verfolgen. Als Auslöser nennt sie eine absolute Untergrenze, eine relative Grenze – im dortigen Beispiel 10 Prozent des flexiblen Budgets je Kostenart – oder eine ungünstige Abweichung, die über die Zeit zunimmt (Saylor Academy, Managerial Accounting, Abschnitt 10.6). Auch günstige Abweichungen prüft sie mit, weil auch sie eine Ursache haben.
Für Ihr Dashboard schlagen wir als redaktionellen Richtwert eine Regel in drei Teilen vor:
- Bezugsgröße: der Planwert der Woche; ohne Plan der Mittelwert der letzten 13 Wochen.
- Relative Schwelle: für Beträge und Mengen 10 Prozent Abweichung von der Bezugsgröße. Die Lehrbuchquelle nennt diese 10 Prozent nur als mögliche Untersuchungsschwelle für Kostenabweichungen, nicht als allgemeine Dashboard-Grenze; deshalb gilt bei Quoten eine eigene absolute Grenze in Prozentpunkten (in der Tabelle drei Prozentpunkte, nicht zehn Prozent relativ) und bei Fristen und Terminen eine Grenze in Tagen (siehe Spalte Warnschwelle).
- Trend: dieselbe Richtung in drei aufeinanderfolgenden Wochen, auch wenn die relative Schwelle noch nicht erreicht ist.
Bei einigen Zahlen ist die Schwelle kein Prozentsatz, sondern ein vereinbarter Wert: die Fälligkeit aus der Zahlungsbedingung, der bestätigte Liefertermin, die zugesagte Kontokorrentlinie. Solche Schwellen sind belastbarer als jede Faustzahl, weil sie aus Ihrem eigenen Vertrag stammen. Legen Sie sie fest, bevor die Woche läuft; eine nachträglich angepasste Schwelle ist keine Ampel mehr, sondern eine Erklärung.
Ein Rechenbeispiel: Woche 12 mit erfundenen Zahlen
Beispielrechnung mit erfundenen Zahlen eines Handelsbetriebs, alle Beträge netto in Euro, Periode Montag bis Sonntag.
| Kennzahl | Bezugswert (Plan, Ziel oder Schwelle) | Ist der Woche | Abweichung | Über der Schwelle? |
|---|---|---|---|---|
| Nettoumsatz | 120.000 (Plan) | 104.000 | −16.000 (−13,3 Prozent) | ja |
| Rohertragsquote | 28,0 Prozent (Plan) | 24,0 Prozent | −4,0 Prozentpunkte | ja |
| Lagerreichweite | 45 Tage (Ziel) | 49,6 Tage | +4,6 Tage | ja |
| Termintreue | 95 Prozent (Ziel) | 92,5 Prozent | −2,5 Prozentpunkte | ja |
| Überfällige Forderungen | 5 Prozent des Bestands | 6,6 Prozent | +1,6 Prozentpunkte | ja |
| Liquiditätssaldo nächste Woche | +5.000 (Plan) | −22.000 | −27.000 | ja, Lücke 2.000 nach Linie |
Die Nachrechnung in Einzelschritten:
- Nettoumsatz: 104.000 − 120.000 = −16.000; −16.000 ÷ 120.000 = −0,1333, also −13,3 Prozent. Die 10-Prozent-Schwelle entspricht 12.000 Euro; die Abweichung liegt mit 16.000 Euro darüber.
- Rohertragsquote: Wareneinsatz der Woche 79.000 Euro; 104.000 − 79.000 = 25.000; 25.000 ÷ 104.000 = 0,2404, also 24,0 Prozent. Der Abstand zum Planwert von 28,0 Prozent beträgt 4,0 Prozentpunkte und damit mehr als die Schwelle von 3. Zum Vergleich: Der Plan-Wareneinsatz wäre 120.000 × (1 − 0,28) = 86.400 Euro gewesen.
- Lagerreichweite: Wareneinsatz der letzten 13 Wochen 1.001.000 Euro ÷ 91 Kalendertage = 11.000 Euro je Tag; 546.000 Euro Bestand ÷ 11.000 Euro = 49,6 Tage, Ziel 45 Tage.
- Termintreue: 148 von 160 Aufträgen termingerecht und vollständig; 148 ÷ 160 = 0,925, also 92,5 Prozent. Für 95 Prozent wären 152 Aufträge nötig (0,95 × 160 = 152); es fehlen vier.
- Überfällige Forderungen: offener Bestand 318.000 Euro, davon 21.000 Euro überfällig; 21.000 ÷ 318.000 = 0,0660, also 6,6 Prozent. Die 5-Prozent-Schwelle entspricht 15.900 Euro (0,05 × 318.000); darüber liegen 5.100 Euro.
- Liquiditätssaldo: geplante Einzahlungen 96.000 Euro minus geplante Auszahlungen 118.000 Euro = −22.000 Euro. Von der Kontokorrentlinie über 50.000 Euro sind 30.000 Euro beansprucht; frei bleiben 20.000, die Lücke beträgt 2.000 Euro.
Sechs von zehn Schwellen schlagen in dieser Woche an. Arbeitsregel: höchstens zwei Zahlen je Woche in die Runde, und zwar die, die sich kurzfristig ändern lässt.
Typische Fehler
- Zwei Basen in einer Zahl. Ein Forderungsbestand brutto neben einem Nettoumsatz verschiebt die Kennzahl um den Steuersatz. Schreiben Sie die Basis in die Definition.
- Wochenwert und Abschlusswert in einer Reihe. Der Wochenwert rechnet mit dem hinterlegten Preis, der Abschlusswert mit der Bewertung des Abschlusses. Führen Sie den Wochenwert nach dem Abschluss nach und notieren Sie die Differenz.
- Die Definition ändert sich stillschweigend. Wer Gutschriften ab einem Stichtag anders behandelt, bricht die Reihe. Versionieren Sie die Definition mit Datum.
- Die Schwelle ist nachträglich gesetzt. Legen Sie Formel, Bezugsgröße und Grenze vorher schriftlich fest; sonst wird aus der Ampel eine Erklärung.
- Die Zahl ohne Eigentümer. Ohne Namen und Frist hat die Abweichung keinen Bearbeiter.
- Ersatzliste neben dem ERP. Eine von Hand gepflegte Tabelle liefert andere Werte als der Vorgangsbestand und kostet jede Woche Zeit (Zahlenformate beim Export).
So gehen Sie vor
- Definitionen festhalten. Je Zahl Formel, Einheit, Periode, Basis (netto oder brutto), Filter und Abgrenzungstag auf einer Seite.
- Datenobjekte prüfen. Welches Objekt im ERP trägt die Zahl, und grenzt es die Periode nach Belegdatum ab? Bestätigte und unbestätigte Aufträge gehören getrennt.
- Bezugswerte hinterlegen. Planwerte, Ziele und vereinbarte Werte eintragen und die Schwellen daraus ableiten (Plan-Ist-Vergleich im ERP).
- Eigentümer festlegen. Je Zahl eine Person und eine Frist, bis zu der sie die Ursache nennt.
- Seite bauen und begrenzen. Eine Seite, gleiche Notation für gleiche Bedeutung, die Abweichung an derselben Stelle. Neue Zahlen nur gegen Streichung einer alten.
- Nachkalibrieren. Nach dem Monatsabschluss gegenprüfen und nach 13 Wochen die Schwellen an der eigenen Streuung neu justieren.
Nach einem Quartal lässt sich ablesen, welche zwei oder drei der Schwellen zu einer Entscheidung geführt haben; die übrigen gehören in den Monatsbericht.