ERP-Entscheidungsvorlage für Geschäftsführung und Gesellschafter
Kurz gesagt
Eine ERP-Entscheidungsvorlage trägt auf zwei Seiten fünf Blöcke: den Entscheidungsgegenstand, die Zahlen mit Kosten und Nutzen in Euro, die Risiken mit Gegenmaßnahmen, die Kosten des Weiterarbeitens wie bisher und den Beschlussvorschlag mit Budget, Vollmacht und Berichtspflicht. Wer freigibt, folgt der Rechtsform und dem Gesellschaftsvertrag oder den Statuten. Für den Kapitaldienst zählen die zahlungswirksamen Einsparungen im Liquiditäts- und Finanzplan; die bewertete Zeitersparnis bleibt als kalkulatorischer Nutzen getrennt.
Das Wichtigste
- Zwei Seiten mit fünf Blöcken: Antrag, Zahlen, Risiken, Alternative, Beschlussvorschlag.
- Nutzen nur ansetzen, wo eine Zeitaufnahme oder ein Beleg die Position stützt; die bewertete Zeitersparnis ist kein Zahlungszufluss.
- Amortisation = einmalige Kosten ÷ (Nutzen pro Jahr − laufende Kosten pro Jahr), statische Rechnung mit gleichmäßigen jährlichen Rückflüssen; über fünf Jahre stehen dem Nutzen auch die laufenden Kosten gegenüber (Beispielrechnung: 150.000 Euro Handarbeit gegen 133.000 Euro Investition und Betrieb).
- Deutschland: Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns, § 43 Abs. 1 GmbHG.
- Österreich: § 25 Abs. 1a GmbHG stellt auf angemessene Information ab, in Kraft seit 1. Januar 2016.
- Schweiz: Sorgfalt und Treue nach Art. 717 Abs. 1 OR, Fassung in Kraft seit 1. Juli 1992; für die GmbH Art. 812 Abs. 1 OR.
Was Sie vorab brauchen
Eine ERP-Entscheidung fällt in der Sitzung, nicht im Lastenheft. Wer freigeben soll, braucht auf zwei Seiten Zahlen, Risiken und einen Antrag; alles Weitere gehört in die Anlage. Legen Sie vor dem Schreiben bereit:
- die Angebote mit den einmaligen und den laufenden Kosten
- eine Zeitaufnahme der heutigen Handarbeit in Stunden pro Woche und die Personaltage aus dem Projektplan
- den Zahlungsplan und den Termin der Entscheidung
- die Regeln Ihres Betriebs: wer ab welchem Betrag zustimmt und welche Vorbehalte Gesellschaftsvertrag, Satzung oder Statuten nennen
Die zwei Seiten im Aufbau
Die Vorlage besteht aus fünf Blöcken. Die Tabelle zeigt, was in jeden gehört und welcher Beleg die Zahl stützt.
| Block | Inhalt | Beleg oder Rechnung |
|---|---|---|
| 1 Entscheidungsgegenstand | welches System, welcher Umfang, welcher Betrag, welcher Termin, wer entscheidet | Angebot, Projektauftrag |
| 2 Zahlen | einmalige Kosten, laufende Kosten, Nutzen in Euro, Überschuss, Amortisation | Angebote, Personaltage, Zeitaufnahme |
| 3 Risiken | Risiken mit Wirkung in Euro und Gegenmaßnahme, dazu die Reserve | Risikoliste, Reserve in Prozent der einmaligen Kosten |
| 4 Alternative: weiterarbeiten wie bisher | was der heutige Ablauf pro Jahr kostet | Zeitaufnahme |
| 5 Beschlussvorschlag | Budget einschließlich Reserve, Vollmacht mit Betragsgrenze, Berichtspflicht, Termin | Entwurf des Beschlusses |
Ohne die Alternative fehlt der Vergleichsmaßstab, ohne den Beschlussvorschlag der Beschluss.
Schritt für Schritt: die zwei Seiten füllen
Schritt 1: Den Entscheidungsgegenstand in einem Satz festhalten
Nennen Sie Systemumfang, Betrag, Entscheidungstermin und das entscheidende Gremium, etwa: „Freigabe von 78.000 Euro für die Ablösung der Warenwirtschaft inklusive Datenübernahme, Entscheidung am 12. November 2026.“
- Ergebnis: Betrag, Umfang und Termin stehen in der Kopfzeile.
Schritt 2: Einmalige und laufende Kosten zusammentragen
Setzen Sie Lizenzen, Einführung, Datenübernahme, Hardware und Schulung unter die einmaligen Kosten. Interne Personaltage gehören daneben, aber getrennt: Sie sind keine Auszahlung an Dritte, sondern kalkulatorischer Aufwand. Beide Blöcke über fünf Jahre beschreibt ERP-Gesamtkosten über fünf Jahre, die Jahre nach dem Start Laufende ERP-Kosten nach dem Go-live.
- Ergebnis: Zahlungen und interner Aufwand stehen getrennt auf der Seite.
Schritt 3: Den Nutzen in Euro belegen
Nutzen wird als Zeitersparnis gerechnet, nicht als Eigenschaft: eingesparte Stunden pro Woche × Arbeitswochen pro Jahr × Stundensatz. Nehmen Sie nur Positionen auf, die eine Zeitaufnahme oder ein Beleg stützt. Die Zeitersparnis entspricht hier genau dem heutigen Aufwand aus Schritt 5.
| Position | Rechnung | Betrag |
|---|---|---|
| Nutzen pro Jahr: eingesparte Handarbeit | 20 Stunden pro Woche × 50 Arbeitswochen × 30 Euro | 30.000 Euro |
| laufende Kosten pro Jahr | Wartung, Betrieb, Support | 11.000 Euro |
| Überschuss pro Jahr | 30.000 Euro − 11.000 Euro | 19.000 Euro |
| Amortisation | 78.000 Euro einmalige Kosten ÷ 19.000 Euro pro Jahr | 4,1 Jahre |
| Risikoreserve | 20 Prozent von 78.000 Euro | 15.600 Euro |
| Antragsbetrag | 78.000 Euro + 15.600 Euro | 93.600 Euro |
Beträge und Stunden sind erfunden (Beispielrechnung); Stundensatz und Arbeitswochen setzt Ihr Betrieb ein, gerechnet wird netto. Die internen Personaltage behandelt Interne Arbeitszeit im ERP-Projekt.
Die Amortisation ist eine statische Kennzahl: Sie setzt die einmalige Investition zu den gleichmäßigen jährlichen Rückflüssen ins Verhältnis und betrachtet eine Periode; sie sagt nur, wann das eingesetzte Kapital zurückgeflossen ist, und nichts über die Rentabilität (Bayerisches Landesamt für Umwelt, Wirtschaftlichkeit von Energieeffizienz-Maßnahmen). Bei langer Nutzungsdauer ist deshalb über die gesamte Laufzeit zu rechnen, im Beispiel über die fünf Jahre. Die jährlichen Rückflüsse sind hier der Überschuss nach laufenden Kosten (30.000 Euro − 11.000 Euro = 19.000 Euro); gerechnet wird 78.000 Euro ÷ 19.000 Euro ≈ 4,1 Jahre, ohne die Reserve.
Der Überschuss von 19.000 Euro ist bewertete Zeit, keine Zahlung. Deckung für einen Kapitaldienst entsteht daraus erst, soweit tatsächlich Zahlungen entfallen; diesen Teil weisen Sie im Liquiditäts- und Finanzplan aus, die bewertete Zeitersparnis in der Rentabilitätsrechnung.
- Ergebnis: Jede Nutzenposition hat Rechnung und Beleg in der Anlage.
Schritt 4: Risiken mit Wirkung und Gegenmaßnahme auflisten
Tragen Sie jedes Risiko mit einer Wirkung in Euro und einer Gegenmaßnahme ein. Prüfen Sie mindestens vier Punkte: eine Verzögerung um zwei Monate mit doppelten Lizenzkosten, fehlende Datenqualität vor der Übernahme, den Ausfall der Person, die das Projekt führt, und einen Anbieterwechsel nach dem Start. Setzen Sie eine Reserve an, im Beispiel 20 Prozent der einmaligen Kosten; Nachträge beschließen Sie vor der Umsetzung. Ursachen einer Überschreitung beschreibt Projektbudget überschritten.
- Ergebnis: Jedes Risiko hat eine Zahl und eine Gegenmaßnahme.
Schritt 5: Die Alternative „weiterarbeiten wie bisher“ rechnen
Rechnen Sie den heutigen Ablauf mit denselben Größen wie den Nutzen und stellen Sie beide Wege über denselben Zeitraum einander gegenüber; auf der Investitionsseite gehören die laufenden Kosten dazu. Im Beispiel: 20 Stunden pro Woche × 50 Arbeitswochen × 30 Euro = 30.000 Euro pro Jahr (Beispielrechnung).
| Position über fünf Jahre | Weiterarbeiten wie bisher | Investition |
|---|---|---|
| Handarbeit (30.000 Euro pro Jahr) | 150.000 Euro | – |
| einmalige Kosten | – | 78.000 Euro |
| laufende Kosten (11.000 Euro pro Jahr) | – | 55.000 Euro |
| Summe | 150.000 Euro | 133.000 Euro |
| Reserve im Antrag, nur bei Bedarf | – | 15.600 Euro |
| Antragsbetrag | – | 93.600 Euro |
Über fünf Jahre stehen 150.000 Euro Handarbeit 133.000 Euro Investition und Betrieb gegenüber, ein Vorsprung von 17.000 Euro. Wird die Reserve vollständig verbraucht, steigen die Ausgaben der Investition auf 148.600 Euro (93.600 Euro Antragsbetrag + 5 × 11.000 Euro laufende Kosten), und der Vorsprung sinkt auf 1.400 Euro. Der Vergleich rechnet ohne Preisentwicklung und Abzinsung; beide Seiten sind bewertete Größen, keine Zahlungsreihen.
- Ergebnis: Der Preis des Nichtstuns steht über denselben Zeitraum und einschließlich der laufenden Kosten neben der Investition.
Schritt 6: Den Beschlussvorschlag formulieren
Formulieren Sie den Antrag so, dass er ohne Nachfrage beschlossen werden kann:
- Budget von 93.600 Euro genehmigen, davon 78.000 Euro für Verträge mit Dritten und 15.600 Euro Reserve
- Vollmacht für Verträge bis 78.000 Euro; darüber entscheidet das Gremium erneut
- Zahlungsplan mit den Fälligkeiten aus dem Angebot zustimmen
- monatlicher Plan-Ist-Bericht bis zum Start, danach Abnahmebericht
- Abnahmeprotokoll und Restpunkteliste vorlegen
Die Betragsgrenze in der Vollmacht und die Berichtspflicht sind eine redaktionelle Empfehlung, keine gesetzliche Vorgabe. Den laufenden Abgleich beschreibt Plan-Ist-Vergleich im Projekt.
- Ergebnis: Der Beschlussvorschlag nennt Betrag, Vollmacht, Zahlungsplan und Berichtspflicht.
Wer die Investition freigibt
Die Zuständigkeit folgt Land und Rechtsform. Prüfen Sie zuerst Gesellschaftsvertrag, Satzung oder Statuten; dort stehen die Vorbehalte.
| Land und Rechtsform | Wer entscheidet | Vorschrift |
|---|---|---|
| Deutschland, GmbH | Die Gesellschafterversammlung für die ihr vorbehaltenen Beschlüsse, darunter die Maßregeln zur Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung | § 46 Nr. 6 und § 48 Abs. 1 GmbHG |
| Deutschland, AG | Satzung oder Aufsichtsrat bestimmen, welche Arten von Geschäften nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats vorgenommen werden dürfen; über Geschäftsführungsfragen entscheidet die Hauptversammlung nur auf Verlangen des Vorstands | § 111 Abs. 4 Satz 2 bis 4, § 119 Abs. 2 AktG |
| Österreich, GmbH | Die Generalversammlung für die durch Gesetz oder Gesellschaftsvertrag vorbehaltenen Beschlüsse; ohne Versammlung nur bei schriftlicher Zustimmung aller Gesellschafter | § 34 Abs. 1 GmbHG |
| Österreich, AG | Investitionen, welche die festgelegten Anschaffungskosten übersteigen, sollen nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats vorgenommen werden; die Beträge stehen in Satzung oder Aufsichtsratsbeschluss | § 95 Abs. 5 Z 4 AktG |
| Schweiz, AG | Der Verwaltungsrat trägt die Oberleitung und kann die Geschäftsführung durch Organisationsreglement übertragen | Art. 716a Abs. 1 Z 1 und Art. 716b Abs. 1 OR |
| Schweiz, GmbH | Die Geschäftsführung; die Statuten können vorsehen, dass sie bestimmte Entscheide der Gesellschafterversammlung zur Genehmigung vorlegen muss | Art. 811 Abs. 1 OR |
In der deutschen GmbH hat jeder Gesellschafter ein Auskunfts- und Einsichtsrecht (§ 51a Abs. 1 GmbHG); die Vorlage beantwortet diese Fragen vorab.
Warum die Vorlage die Entscheidungsgrundlage belegt
Wer die Entscheidung trägt, muss sie begründen können. In Deutschland gilt die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns (§ 43 Abs. 1 GmbHG); verletzt der Geschäftsführer seine Obliegenheiten, haftet er der Gesellschaft solidarisch (§ 43 Abs. 2 GmbHG). Für den Vorstand einer Aktiengesellschaft gilt die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters (§ 93 Abs. 1 Satz 1 AktG). Eine Pflichtverletzung liegt nach § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG nicht vor, wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln. Maßgeblich sind die Fassungen nach dem Vollzitat: GmbHG zuletzt geändert am 23. Oktober 2024, AktG am 4. Februar 2026.
Österreich regelt den Maßstab ausdrücklich auch für die GmbH: § 25 Abs. 1 GmbHG verlangt die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns; nach Abs. 1a handelt der Geschäftsführer jedenfalls sorgfältig, wenn er sich bei einer unternehmerischen Entscheidung nicht von sachfremden Interessen leiten lässt und auf der Grundlage angemessener Information annehmen darf, zum Wohle der Gesellschaft zu handeln. Beide Absätze gelten seit 1. Januar 2016, ebenso § 84 Abs. 1 und Abs. 1a AktG für den Vorstand.
In der Schweiz müssen die Mitglieder des Verwaltungsrates ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt erfüllen und die Interessen der Gesellschaft in guten Treuen wahren (Art. 717 Abs. 1 OR, Fassung gemäss Ziff. I des BG vom 4. Oktober 1991, in Kraft seit 1. Juli 1992; amtliche Fussnote 600 der OR-Ausgabe). Die Aktienrechtsrevision vom 19. Juni 2020 betrifft bei Art. 717 nur die Randnote (amtliche Fussnote 601, in Kraft seit 1. Januar 2023); für die GmbH gilt Art. 812 Abs. 1 OR.
Die geöffnete Fassung des § 43 GmbHG enthält keine dem § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG entsprechende Regelung. Was die Vorlage leistet, ist davon unabhängig: Sie hält fest, welche Zahlen und Annahmen der Entscheidung zugrunde lagen.
So prüfen Sie die Vorlage vor dem Termin
- Rechnen Sie jede Zeile nach: Summe der Nutzenpositionen, Überschuss, Amortisation, Vergleich über fünf Jahre einschließlich laufender Kosten und Antragsbetrag.
- Nennen Sie zu jeder Zahl die Herkunft: Angebot mit Datum, Zeitaufnahme oder gekennzeichnete Annahme.
- Klären Sie mit der Buchhaltung, welche Zahlungen wann fällig werden, bevor der Zahlungsplan in den Antrag kommt.
- Stellen Sie für die Bank die zahlungswirksamen Einsparungen aus dem Liquiditäts- und Finanzplan zusammen und halten Sie die bewertete Zeitersparnis getrennt.
- Prüfen Sie vor der Bestellung eine Förderung; die Bedingungen beschreiben Förderung in Österreich und Förderung in der Schweiz.
Wenn etwas nicht klappt
| Symptom | Mögliche Ursache | Lösung |
|---|---|---|
| Die Sitzung vertagt die Entscheidung | Der Nutzen steht in Prozent, nicht in Euro | Nutzenpositionen in Stunden und Beträgen ausweisen |
| Das Budget ist vor dem Start aufgebraucht | Reserve und Verfahren für Nachträge fehlen | Reserve im Antrag nennen, Nachträge vor der Umsetzung beschließen |
| Eine Zahl lässt sich nicht erklären | Beleg oder Rechnung fehlt | Angebot oder Zeitaufnahme zur Position in die Anlage legen |
| Die Bank fragt nach der Tragfähigkeit | Zahlungsplan oder Nachweis der zahlungswirksamen Einsparungen fehlt | Den Kapitaldienst den zahlungswirksamen Einsparungen aus dem Liquiditäts- und Finanzplan gegenüberstellen |
Wann Sie Hilfe holen sollten
Holen Sie die Rechtsberatung, wenn unklar ist, welches Organ entscheidet oder ob ein Zustimmungsvorbehalt besteht. Die Steuerberatung gehört dazu, wenn Abschreibung oder Vorsteuerabzug den Zahlungsplan beeinflussen. Mit Ihrer Bank sprechen Sie vor dem Antrag, wenn die Finanzierung über den Kontokorrentrahmen hinausgeht.